Ассессмент для талантливых сотрудников

Что такое талант?

Для начала, обратимся к самой трактовке таланта.

«Талант, высокое природное дарование, выдающаяся способность к деятельности в какой либо области: научной, художественной, практической (политика, техника и пр.). Талант нуждается в упражнении, чтобы достигнуть определенной степени совершенства. От гения отличается меньшей степенью творческой оригинальности.»[1]

В последнее время много внимания стало уделяться теме управления «талантами». Например, журнал «Персонал Микс» посвятил этой теме целый выпуск №3-4. Приведу краткое резюме Круглого стола, который ставил своей задачей разобраться в вопросах проблем сосуществования талантов и организаций. Специалисты отделов по персоналу и руководители организаций, приглашенные к участию в Круглом столе, приводят следующую трактовку таланта в организации: «Талантливый сотрудник это человек со способностями в той или иной сфере выходящими за среднестатистический уровень или просто выдающимися. Качества таланта: нестандартное мышление и умение находить решение в любой ситуации. Однако, наличие способностей - условие необходимое, но далеко не достаточное. Настоящий талант жаждет учиться, не боится делать ошибки и учится на них, получает удовольствие от выполняемой работы и постоянно стремится к лучшему результату. Отличительная черта таланта – высокая мотивация достижения успеха и самореализация, главное чтобы у человека «горели глаза»».

При этом нужно учитывать, что талант это неструктурированное явление, сложно прогнозируемое и проявляющееся неравномерно. Так как же его оценивать?

Оценка таланта.

Суть любой оценки – это выявление уровня соответствия действительного (реального) состояния объекта желаемому (идеальному). В ходе оценки персонала, работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции.

Соответственно, в процедуре оценки должны быть «идеальные образцы», по отношению к которым, будет происходить «замер» тех или иных компетенций специалиста. И, конечно, организации и компании ориентированные на максимальную рентабельность персонала будут стараться набирать специалистов, уровень и развитость компетенций которых наиболее приближена к «идеальному образцу».

Где может возникнуть потребность в таланте у организации?

Руководители высшего звена, проектные команды. Новые и эффективные управленческие решения, произведенные индивидуально или посредством «мозгового штурма».
Руководители среднего звена и аналитики. Гибкая и эффективная работа с персоналом, с клиентами, с поставщиками и заказчиками, с финансами, информацией и другими ресурсами.
Специалисты в области рекламы, маркетинга, проектирования, программирования, обучения и т.п. Нестандартные и эффективные пути решения поставленных задач.

Возникает вопрос: как обнаружить талант в своей организации. Дело обстоит еще сложнее, если вы видите человека впервые, в тот момент, когда он приходит устраиваться к вам на работу. И тогда появляется потребность оценки этого таланта, каким образом его выявить и определить?

Возможна ли оценка таланта?

Не существует хороших или плохих методов оценки персонала, они могут быть адекватными или неадекватными для данной компании и для поставленных целей.

Давайте рассмотрим различные процедуры оценки и их эффективность в оценке таланта.

Методы оценки	Эффективность в оценке таланта
Графология, астрология, случайная оценка	нет	Процедуры оценки с низкой вероятностью достоверности результатов.
Рекомендации	нет	В настоящее время, рекомендации могут быть фиктивными. В случае достоверных рекомендаций они субъективны.
Биографические опросники	нет	Биографические данные, как правило, не содержат информации об особенных способностях сотрудника или о его таланте.
Интервью	нет	Дает лишь первое впечатление о способностях сотрудника, и впоследствии эта информация может не подтвердиться.
Аттестация	частично	Аттестация производится по прошествию определенного срока работы сотрудника. В этой процедуре оценки мы можем лишь констатировать факты выполнения должностных обязанностей и планов руководителя или специалиста. Что лишь косвенно может указывать на наличие таланта в сфере деятельности аттестуемого.
Тесты способностей	частично	Тесты способностей могут выявить далеко не все способности талантливого человека. При этом тесты имеют ограниченную степень достоверности. И могут служить лишь дополнительным инструментом, но не основным.
Тесты на основе системных задач	частично	Одни и те же задачи, в разные периоды могут быть решены и не решены талантливым человеком. Здесь подключается фактор мотивации к решению системных задач.
MBO (управление по целям)	Да, при условии положительной мотивации к работе.	Талантливый сотрудник в течении отчетного периода (около года) найдет возможности и пути достижения поставленных задач. Сотрудник понимает критерии успешности своей работы до начала выполнения задач.
PM (управление результативностью)	Да, при условии положительной мотивации к работе.	Акцент в методе делается на обратной связи, а для талантливого человека она необходима. Талант должен получать ориентиры, особенно на начальных этапах работы в организации. И понимать, где именно его талант востребован, и как он может свои способности приложить для достижения успеха в компании. Метод носит характер сотрудничества, а не контроля, и ориентирован на развитие сотрудника, что создает благоприятную среду для реализации таланта.
360 градусов	Да, при условии, что участники этого метода знакомы и знают сотрудника	Талант, сложно скрыть, или спрятать, он либо есть, либо его нет. Существует мнение, что талант состоит из 5% врожденной одаренности и 95% труда, приложенного для развития этой одаренности. Возможно, это так, но даже существующие 5% сложно не заметить, если вы знаете этого человека на протяжении определенного временного интервала.
Ассессмент - центры	Да, при условии положительной мотивации на участие в процедуре	Наиболее объективная оценка в силу моделирования ситуаций, приближенных к реальным. Человек имеет возможность проявить свои способности и талант в тех или иных областях знаний и навыков. Но это не значит, что он их обязательно проявит.

Интервью-собеседование представляет собой беседу с кандидатом на вакантную должность по заранее продуманному плану и имеет целью выяснение степени соответствия кандидата предлагаемой ему работе, а также стилю организации в целом, ее организационной культуре. Можно выделить биографическое, ситуационное и критериальное собеседования. Первое касается фактов жизни и предшествующего опыта работы кандидата. Второе представляет собой смоделированную практическую ситуацию, которую кандидату предлагается обсудить в ходе интервью. Третье подразумевает интервью, в ходе которого кандидату задаются вопросы о его возможных действиях в определенной деловой ситуации, а ответы оцениваются исходя из заранее определенных критериев.

Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловые качества.
MBO (Management by Objects) или «Управление по целям» заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов по прошествии отчетного периода.
PM (Performance Management) или «Управление результативностью», в отличие от MBO, оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника – то есть, те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных задач. Суть метода в сотрудничестве менеджера и подчиненного, а не в контроле.

Метод 360 градусов. Это «круговая» оценка. Основная цель метода – оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником. Сотрудник сам может попросить провести такую оценку для определения его области развития. Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты (партнеры).

Ассессмент-центры предназначены для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу, они могут включать интервью, а также кейсы, разработанные под данный набор компетенций. Процедура может проходить в виде деловой игры.

Весь фокус заключается в том, что ни одна из процедур первичной или предварительной оценки, не дает нам достоверную информацию, и гарантированную возможность выявления талантливого сотрудника. Конечно, здесь не идет речь о таком методе как «headhunting», который как раз включает предварительный анализ работы успешных сотрудников в других компаниях и «переманивание» их к себе в организацию. Хотя данный метод в последнее время приобретает популярность, его с трудом можно назвать этичным. Все остальные методы оценки таланта работают лишь, при определенных условиях, а именно, по истечению определенного срока, при наличии осведомленности о сотруднике и при возможности получения обратной связи от сотрудника после выполнения им поставленных задач. Соответственно, можно сделать вывод, что когда к нам приходит новый сотрудник, выявить его талант сразу представляется крайне затруднительным. Но, поработав с сотрудником определенное время, оценка таланта упрощается в разы, так как мы видим результаты работы специалиста, а также, имеем возможность получить «круговую» оценку.

Из всего вышесказанного следует вывод, что талант нельзя оценить априори, а только апостериори, оценивая его результативность за прошедший период.

[1] Малый энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона.